Разработка внутренней инфосистемы конкретного предприятия представляет собой заключительный, третий этап в процессе модернизации общей отраслевой инфосистемы. Внутреннее устройство всех предприятий отрасли практически идентично и незначительные различия проявляются лишь при сильной специализации производства и выражаются в удалении некоторых лишних связей. Таким образом, предлагаемая инфосистема носит общий характер и применима к любому предприятию. В первой части находится информационный отдел, который принимает на себя первый информационный удар со стороны внешних источников. Назначение отдела – своевременно принять информацию по нужным каналам (если информация не пришла – действовать по заранее определенной схеме) попутно защитившись от несанкционированного просачивания данных, преобразовать данные в единый внутрифирменный корпоративный стандарт (смотри главу 2.2 о корпоративных порталах) и рассортировать её для дальнейшего продвижения по конвейеру. Попутно собирается статистика информации, формируются отчёты для базы данных, производится миграция баз данных в связи со сроком давности информации. Отдел должен постоянно следить за вновь появляющимися системами обеспечения информационной деятельности предприятия (типа электронный документооборот) и, при необходимости, внедрять их. Аналитический отдел представляет собой “мозг” всей информационной машины, “сердце” аналитического конвейера. Мной предложено разбить отдел на три части: прогнозирование, факторный анализ и управление рисками. Работа отдела прогнозирования более подробно описана в главе 3.2. Факторный анализ устраняет свойственные техническому анализу недостатки, и на мой взгляд, даёт более точные прогнозы. Смысл факторного или кластерного анализа заключается в нахождении взаимосвязей между событиями и группировка последних по серии признаков. Система управления рисками всегда присутствует там, где есть прогнозирование. Грамотное хеджирование позволит сохранить значительную часть вложенных средств, тогда как отсутствие защиты обычно ведёт к полному разорению предприятия. Надо заметить, что стрелки к блоку рисков ведут не только от предыдущего блока, но также и от блоков прогнозирования и анализа. Результатом работы аналитического отдела являются управленческие предложения, по структуре напоминающие бизнес-план, и по мнению разработчиков позволяющие улучшить положение предприятия, опираясь на информацию, полученную от внешних и внутренних источников. Руководство на данной схеме призвано выбрать один из предложенных аналитическим отделом проектов. Заключительным этапом конвейера является отдел сбыта, назначение которого с позиции инфосистемы поддерживать постоянный информационный контакт с потребителями, в основном биржами. На этом этапе предложенное и выбранное руководством управленческое предложение материализуется в виде конкретных указаний. Блок делится на две большие части: внешняя торговля со всеми присущими ей таможенными атрибутами, и внутренняя торговля с обширными связями внутри страны. Здесь же расположен отдел нормативной и законодательной документации. Отдельно над всеми тремя блоками стоит система обеспечения информационной безопасности, цели и устройство которой подробнейшим образом расписаны в главе 2.6. В соответствии с вышеизложенной методикой была составлена следующая внутренняя инфоструктура предприятия, изображённая на рисунке 28.