Описание ситуации. В ноябре 2000 г. руководство одной из крупнейших московских туристских фирм приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, в связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов туррынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов туристской фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту туристская фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о фирме через неправильное толкование информации. Анализ ситуации 1. Возможные последствия В самой туристской фирме: • «напряженность» внутри коллектива фирмы; • уменьшение работоспособности сотрудников; • распространение различных слухов; • атмосфера недоверия к руководству турфирмы; • эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками ; • тенденция к уходу хороших сотрудников. В общественном мнении и прессе: • интерпретация в прессе изменений, происходящих в фирме (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса фирмы; • недоверие со стороны клиентов; • действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы (от целенаправленного распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий). 2. Реальные последствия: Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в туристской фирме процессах, а также упомянутые решения руководства туристской фирмы уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов: • распространение слухов и домыслов внутри турфирмы; • настороженному отношению части общественности к фирме; • распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно, и люди реагируют на них не как на достойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это – симптом стрессов и конфликта в организации. Однако необходимо отметить, что реакция за пределами фирмы на события в ней к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться как «кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью». Основная цель компании. Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформирована следующим образом: предотвращения возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде туристской фирмы. Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива. По мнению специалистов агентства, именно осознание этих факторов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства фирмы по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленных на решение подобных проблем: • абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения; • закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме, прежде всего, в прессу; • назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой; • создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства; • пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп; • выявление внутри коллектива “неформальных лидеров” и активная работа с ними. Официальная версия (важнейшие тезисы): 1. Одобрение и принятие правлением фирмы программы работ по оптимизации ресурсов фирмы. 2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных, технических, людских (не делая акцент на людях). 3. Цель программы — значительно улучшить работу фирмы при объективно существующих неблагоприятных условиях. 4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур фирмы. 5. Программа создавалась в течение длительного периода и не имеет аналогов в российском туристском бизнесе. 6. Программа уже начала внедряться. 7. Осуществить программу намечено за определенный срок. Действия руководства туристской фирмы: 1. Обратиться к сотрудникам фирмы с “посланием”, которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать: • краткий отчет о результатах работы фирмы за прошедший год; • описание современной ситуации на туристском рынке; • краткое и доступное изложение программы оптимизации; • точные даты начала и, главное, завершения работ по программе; • разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.); • описание перспектив и планов фирмы на текущий год. 2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена фирмы. 3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, который будет уволен. Предложения для управления кадров: 1. Организация письменного обращения директора турфирмы с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику. 2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места. 3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров. 4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым. 5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем. 6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений). Предложения по внутренней работе (для управления по связям с общественностью) 1. Распространение обращения руководства фирмы к сотрудникам (ежегодное послание). 2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.). 3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства). 4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением. Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ) (для управления по связям с общественностью и агентства) 1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы. 2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений фирмы (пропаганда экспансии). 3. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных туристических изданий. 3. Организация публикации большого интервью с директором фирмы в одном из центральных общественно-политических изданий- 6. Разработка системы ответов на возможные “нежелательные” вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма сотрудников и др.) Основные выводы Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием: • конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме; • налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу; • коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры; • соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем; • руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях; • турфирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.